2020年的“金九银十”，在不少上汽大通南京分公司的员工看来，是近几年里最开心的两个月了。

9月份，上汽轻卡单月销量超过7000辆，十月份继续保持上升势头，销量同比增长23%，1-10月累计销量增长63%，海外出口市场销量同比增长193%，在重点区域，上汽轻卡的市占率已经接近10%。

“公司（销量）很久没有过这么好的表现了，近两个月来，员工的士气也明显和以前不一样，走在厂区里，总能够看到发自内心充满信心的笑容。”有人这么告诉记者，“市场上最‘靓’的轻卡，就是我们造的！”

在这大半年的时间里，通过百日振兴、三板斧、全员营销及一体化运营等组织变革，南京分公司的员工精神面貌焕然一新，近几个月的产销形势更是一路向好。

上汽大通南京分公司常务副总经理施轶才说道：”年初的时候，公司定下了5.2万辆的销售目标，对大家而言确实是有压力的。不过有压力更会尽全力。今年来公司上下化压力为动力，变动力为活力，于砥砺中前行。确保完成5.2万辆，我们说到做到。”

一个500人的微信群，一群追着要用户声音的工程师

如果不是听到牟正明亲口告诉《上海汽车报》记者，真不敢相信，这个辗转过多个技术岗位，现在作为整车开发科的一员，却一头扎进营销一线，做得有滋有味的老牟，还有两年就要退休了。

“可能是快要退休的关系，我特别珍惜现在的工作，也特别喜欢现在的工作。一开始，我建这个群的时候，就是为了想和客户还有经销商能够联系更方便一些，慢慢地，开始‘拉’一些制造和设计部门的工程师进群，解决一些技术问题。自从蓝总（上汽集团副总裁蓝青松）去年底在南京分公司启动‘百日振兴’行动之后，加入的工程师就开始多起来了。群的人数也越来越多，现在，都快接近500人了。技术人员从被动、不情愿，到现在抢着要入群，还一天到晚‘追’着我要用户的反馈。” 牟正明说道，“我们这个群里，每一个工程师、技术员都直连市场。有的工程师，如果一个周末收不到市场的反馈，都有点不习惯了。”

除了当“群主”，牟正明还热衷于做“播主”，“我有一个抖音号，因为宣传了太多产品信息被限流了，上面有近200条短视频，都是我们跃进产品的新技术和使用技巧的小视频。” 牟正明不无可惜的告诉记者，“这些都是我们公司员工自编自导自演的，目的就是让用户一看就能明白，这比说明书直观多了。光是关于第六代轻卡AMT变速箱主题的视频，我们就拍了16个，推出去以后，经销商和用户都说好，团队成员们也越干越有劲，越干越开心。”

除了一颗始终坚持为用户服务的心，日常工作中，其实并不存在什么工程师和销售人员的区别，相反，工程师更要懂市场。因为到了最后，如果产品做不好，用户就不会买。这个道理，在经历过全员营销的洗礼之后，牟正明和他的同伴们，都已深得其中精髓。

组织一体化，营销全员化，从跟风市场到引领消费

2019年开始，包括现任制造部总监王颖和总装车间高级经理沈萌洁等一批先头部队进入上汽大通南京分公司（跃进），开始了对跃进的组织改造工作；上汽大通技术中心，也全面融入跃进的产品开发；2019年下旬，财务、人力资源、采购等职能部门，也实现一体化运营和管理。

南京分公司里面，可是有着达沃斯世界经济论坛“灯塔工厂”美誉的上汽大通南京（SV51）工厂，生产上汽大通MAXUS G50，D60等乘用车产品。“千万不能灯下黑，我们当时第一个想法就是：要把跃进的产品开发、生产、运营等改造成和上汽大通“灯塔工厂”一样优秀。”王颖告诉《上海汽车报》记者，“例如，要按生产乘用车的标准，来对待轻卡产品的生产，这在之前的跃进，几乎是不可想象的事情。但现在回过头来看，这其实并不难。”

据介绍，在一体化初期，由于人员的理念，对产品的要求，甚至工作机制和工作方法都不尽相同，相比大通组织文化中的“狼性”，南京分公司之前更流行的是那种你好我好大家都好的中庸之道，整合过程中自然也少不了磕磕碰碰。在通过全员跑岗，制造车间合并等一系列方法，再加上今年年初创新性的百日振兴行动和全员营销，大通南京工厂和南京分公司组织一体化改造的效果已经开始在生产、研发、营销多个维度全面开花。

“两个组织间的这些落差，包括理念上的，并不是一下子可以改变的，一是需要不断灌输不断实施，例如，在分配上，强调多劳多得的优先性要大于工龄，通过这个很简单的办法，我们就把生产一线的骨干积极性调动起来了；二是要让所有员工看到转变后的结果，将员工的收入和销售业绩直接挂钩，用实实在在的销量和收入提升来促进理念的深化。就像这几个月，每个人的绩效工资都是很明显地增长了。”沈萌洁告诉记者，“员工看到希望后，自然会更愿意接受更进一步的融合。现在已经很少有人遇事推诿抱怨了，他们开始更热衷于主动发现问题，并抢着去解决问题。”

“在组织一体化变革进行的过程中，我们在一开始就发现了一个问题。”王颖告诉记者，“对于如何能在市场上卖掉更多的轻卡，当时在南京分公司，普遍存在的一个现象就是，‘我不是销售岗位，虽然我有本事我有想法，可我就是不说。’”

几乎是与百日振兴行动同步，今年1月份，以建立员工客户意识、了解客户需求、带动市场潜客的全员营销行动在南京分公司轰轰烈烈地启动了。从高管、党员开始带头，每个人都要下沉到市场一线，去找轻卡产品的客户，听取他们的声音、意见和建议。

一到休息日，南京当地及周边的水果市场、海鲜市场、批发市场、家具市场，甚至是废品收购站都有着南京分公司员工身影出没。

“你为什么不买跃进？你对轻卡产品的需求是什么？这种直指产品和营销核心的问卷，我们最后收上来几百份。紧接着，我们就开始针对这些产品研究，我们能做到什么。整个南京分公司的研发和制造部门，都在快速地优化流程，替换工具，改进生产。”王颖回忆道。

“很多年轻的车主已经是开着轿车，到了停车场换上轻卡去跑业务，如果我们的卡车还是几十年不变的老面孔，谁来买？”当真实的市场摆在面前，包括领导层在内，很多南京分公司的员工第一次开始认真思考这样的问题。

今年4月27日，一键启动+国六+AMT的第六代跃进轻卡上市，诸多领先的乘用车化的配置，让这款车型一下子成为市场上“最靓轻卡”。“我们终于从跟着市场走，到开始引领轻卡潮流了。”有位在南京分公司奋斗了整个青春的老员工不无感慨的说道。

“众人划桨才能更快前进。”蓝青松曾经这么告诉南京分公司的所有员工，“今年，上汽轻卡团队要和经销商、服务商一起，更加专注市场，用两年时间迅速进入发展快车道，脱离市场边缘化的品牌印象。国内市场剑指10万辆销售目标，市场占有率超过10%，同时，海外市场占比20%，进入轻卡第一阵营。”

走出舒适区、打破部门墙， 一场从“三板斧”开始的组织变革正如火如荼

“一次‘三板斧’，‘照镜子’让我认清了自己。”西部大区经理孔繁军感慨地告诉记者，“最大的挑战和困难，就在一开始怎么带领团队走出传统的‘舒适区’，我们以前是给经销商压指标，现在变成要做哪些产品，要开拓哪些市场，自己带着经销商一起去市场找答案。不再‘等、靠、要’，所有的资源都要向一线倾斜，中后台人员都要前插深入营销前线，这不仅仅只是字面意义上的改变，这种变化是从思想根子上的转变，可以说，一场‘三板斧’，让我们每个人都找到了自己存在的问题。”

“上汽大通的‘三板斧’，概括起来就是：‘揪头发’——让学员站在更高层面去看问题；‘照镜子’——照自己，自省发现问题，把感觉良好的自我和过去打碎；照别人，看看有什么自己可以学习和借鉴的地方；‘闻味道’——团队成员是不是志同道合，为了同一个目标改变自我，我们在一起的共同味道是什么。”上汽大通党委书记徐珍如是说。

轻卡平台总监陈锦东至今还记忆犹新，“第一次参加‘三板斧’的时候，触动很大，尤其是从规划组突然调整到营销组当组长，从做产品突然转到做市场、做营销，压力就更大了。” 陈锦东回忆道，“最后，我们这组成功过关，从此，我的面前也就像打开了一扇全新的门。”

轻卡产品和乘用车产品一个最明显的不同之处，就在于作为商用车，每个区域的需求可能都不一样，包括底盘、外观和配置在内，都需要有一些适应性的改变，也就是说，迭代速度可能会相对更频繁，而且商机稍瞬即逝，研发迭代的速度更要抢在对手前面。

“这就决定了我们的产品要抢夺市场，就不能局限在我们产品研发部门里闭门造车，要清楚掌握市场需要什么，用户需要什么，就要走出部门，和其他部门包括营销部门打通，和一线的同事充分沟通。” 陈锦东表示，“打破部门墙，是我们轻卡平台必须要做的一件事，以前，一些同事接任务和项目，只习惯关注传递给部门任务本身的完成率和项目进度快慢，质量、性能、成本，如果与己无关就挂在一边，现在，我们都要在真实用户反馈的基础上进行综合考量，不会说因为成本而去忽视质量，也不再仅仅只是按照手册和操作文件去规划设计，传统的那一套，包括按部就班，循规蹈矩，在某种程度上，就意味着部门墙还存在，意味着我们的产品依旧和市场存在脱节，更意味着我们的辛苦工作不能转化成产品销量。”

“上汽大通在南京分公司的三板斧只是一个开端，它带给南京分公司员工的是全新理念：工作，不是尽力而为，而是要全力以赴。”上汽大通南京分公司人力资源部总监李广总结道。