叶檀：最困难的时候来了 关键转型期 我们需要这种能力！

2020年，最重要的一种能力是重构力。

我们正在经历四重重构：

1、认清美国，认清特朗普，别再抱有任何幻想，这是世界的重构；

2、直面现实，直面外部环境变化，从外循环转为内外双循环，这是国家的重构；

3、拥抱线上，改造线下，再平衡成本与收入的关系，这是企业的重构；

4、从性价比到质价比，再到颜价比，从洋货到国货，消费行为主动求变，这是个体的重构。

2020年前，经济重构以年计，以十年计，从2020年开始，重构成了高频运动，时时重构，处处重构，成了时代最新的特色，最大的变化。

不参与世界的重构，不主动重构世界，结果只有被世界抛弃在重构的路上。

惊人的能力 惊人的复苏！

有句话很土，老生常谈，但说的是真理：真金不怕火练。

2020年，世界经济萧条，没有一个经济体能够独善其身，大家站在同一个困难起跑线上，谁能经得住重构的考验，尽快走出阴霾，重塑自我，谁就能取胜。这是一等一的本事。

看了这么多年企业，对我而言，现在这个时点，是观察企业的最佳窗口，是检验企业成色的最佳时机。

如果没记错，2020年最先提出“重构”这个概念的企业是安踏。

早在2020年1月12日，安踏就提出——重构思维，高质量增长。

神机妙算，未卜先知那是玄学，安踏这么早就要重构，提前其他企业一个身位，这是未雨绸缪，是有求生的企业基因。

人生三大追求，健康、财富和精神，运动处于其中。

中国悄无声息的发生着一个大变化，供应链整合，服装行业尤其如此。这正是头部企业、消费替代的根本原因。

这些年整个服装领域增速最快的是运动服饰，5年年均增速超过16%，远远高于一般女装男装。有券商估算，未来5年运动服饰的增速仍然能超过11%。

很少有赛道能和运动服饰匹敌。疫情之后，人们对健康的重视，会让运动服饰领域更大更强。谁说服装行业是红海？这是红海中的蓝海。

安踏说自己只聚焦体育用品市场，专注于好赛道，因为过去，有了未来。

2009年安踏收购斐乐，采取直营策略，当时不少人觉得这样的重资产模式费力不讨好。

结果呢？

斐乐直营模式，已经成了安踏，乃至整个中国服饰领域的神话。

2020年1月第一次提出重构之后，2020年4月6日，在2019年年报里，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠再次强调重构概念，理出了安踏的重构方向：

2019年，面对行业变化，重构概念显得异常重要。从市场环境、客户、商店、消费习惯、商品等都在重构，我们因时制宜，用于突破固化思维，通过优化资源配置，在战术战略上、思维方式、业务逻辑等方面做出重构。

每次走在行业乃至时代前列，这不是蛮干，而是勇气和智慧。

疫情之下 安踏为何会快速复苏？

半年过去，安踏重构的怎么样？

2020年8月25日，安踏发布半年报，重构后的安踏让人惊艳。

疫情影响对整个服饰行业影响巨大，但从财报上看，安踏受到的冲击微乎其微，集团层面收入只减少了1%。

不熟悉安踏的人，可能会误以为安踏品牌即安踏集团，这个认知谬以千里。

安踏很早就不是单品牌作战，而是集团旗下多品牌运维，定位清晰携手共进。

主品牌安踏就像家中的顶梁柱，上半年安踏主品牌确实走得很稳，即使主动放慢了脚步，收入只下降10%，符合安踏对自己的期许。

如果说十年前，安踏品牌一家独大，那么现在斐乐的快速成长，让安踏大家庭有了第二个可以依赖的对象。

2020年上半年，斐乐的业绩是整个行业的奇迹，整体收入增长9.4%，领先行业。

斐乐的出色表现，让其在营收层面第一次超过主品牌安踏，和安踏一道扛起了整个集团的重任。

双品牌崛起，既是分担风险，也是携手并进。对中国的运动品牌来说，一个集团孕育两个旗舰品牌，可能也是破天荒头一次，安踏创造了历史。

除了两大主品牌，其他子品牌都有相对亮眼的表现。

据安踏半年报，其他所有品牌的收入增长为8.3%，处于行业领先水平。

值得一提的是，供应链整合逼迫传统制造企业进入电商领域，疫情加速了这一进程。电商成为所有企业发力的重头戏，安踏发力效果显著。

2020年上半年，安踏集团电商业务迅速发力，流水同比增长超过50%，618大促增速高达78%；斐乐、迪桑特、可隆体育线上业务收入同比增长均超过100%。

作为企业的管理者和观察者，我能够真切感受，多品牌发力非常考验企业的运营和管理能力。在行业下行期，做减法，集中资源才是大多数企业的应激反应。保持多品牌，还能一起强劲反弹，绝不容易。

像安踏这样多头发力的实在是少数，发力之后绝大部分品牌能够跑出来，更是凤毛麟角。

让人吃惊的是，就在耐克、阿迪们疯狂打折促销、回笼资金的时候，安踏集团竟然逆生长，毛利率创出新高，可谓神奇。

算上2020年上半年，安踏集团的毛利率已经连续第六个年头上升。

现金流是企业的生命线，疫情之下，现金流可显重要。除了高科技企业，现金流糟糕的企业，不能碰。

安踏业绩复苏的背后，现金流的成色非常足。

7月15日，安踏集团发布公告，安踏集团现金等价物预估为200亿元。8月25日，安踏半年报显示，一个月过去，现金流状况比预期的更好。

根据安踏半年报，公司经营现金流入净额达人民币23.9亿元，自由现金流人民币19.02亿元，集团账面资金总值达到人民币215亿元，比一个月前预估多出15亿。

在特殊时期，安踏没有选择削减成本、牺牲员工、牺牲供应链、牺牲管理质量。在加快数字化转型投入的同时，安踏对员工、对分销商的投入不但没有减少，反而在提高。

安踏7月15日的公告里有两个细节：

一个是，本集团主动给分销商就信贷弹性；另一个是，集团员工成本整体上升，主因是新员工入职和激励计划。

2020年8月25日，通过安踏半年报，我们看到了具体变化。在安踏的经营项目里，增速最快的是员工开支，比例从2019年上半年的12.5%提高到15%。

2020年，安踏半年报显示，集团员工32000人，比2019年底多了1200人。员工实际成本方面，从2019年中期的18.5亿增加到2020年中期的21.9亿。

企业如同军队，同舟共济，困难时期不忘战友，这是企业能打胜仗的原因之一。

员工的努力有回报，股东对安踏的信任也有回报。2020年，全球分红派息大幅下降，安踏仍然选择3成以上的分红率。几乎所有海内外主流券商，都纷纷上调了评级。

直面消费者 这才是真正的重构力！

安踏为什么更快复苏？安踏的重构力是怎么修炼的？

疫情之下，大多数企业像无头苍蝇，知道要变，但不知道往哪走，怎么走。直播成了万金油，好像上了直播，万事皆顺。

这是方法论上的懒惰。

直播只是一种最简单的形式，转型需要系统的数字化转型，需要彻底重构人、货、场的关系，需要尽可能直面消费者。

安踏集团能够成为恢复力最强的公司，和斐乐、迪桑特、可隆体育等直营化运作的品牌密不可分。

斐乐十年磨一剑，经历过不少大风大浪，从不被人看好到现在成为业内增长最快的品牌。安踏操盘斐乐，已经摸索出一套让整个行业羡慕的经验。

以前我不太关注身边小伙伴们的着装，但调查了一圈发现，90后、00后们非常喜欢斐乐，几乎人人都有。

做服饰品牌，最难的是一直能够走在时尚前沿，捕捉消费者心理，而斐乐似乎掌握了捕捉消费者，尤其年轻消费者痛点的能力。

怎么做到的？

去到线下实体店，你会发现斐乐明朗、鲜活、有朝气，从门店的装潢设计到员工的服务态度，有种轻快感。

轻快不仅体现在表面上，更体现在实际里。

直营模式加上大数据运营，形成消费者洞察、商品企划运营及精准营销的高效闭环，不断提升运营管理效率。

用最快的速度，把商品，把运营部署到终端门店，用大数据在第一时间优化选品，优化配送过程，可以降低营销和运营成本。

直营模式的突出优势是“货通”，既可以提升货品的配送效率，又可以强化库存管理的协同效应。

安踏财报里，广告及宣传开支比例在快速下降，归功于直营打通人、货、场带来的效率集约。

2019年，安踏线下渠道基本实现数字化，通过统计客流、分析热点区域、收集消费者行为数据，优化门店经营与商品研发，提高坪效。

安踏积累了超过2.5亿人的消费者数据资产，为线上销售打下基础。

这次疫情，安踏能够最早开展全员零售，主要基于过往数字化转型的积累。

安踏天猫旗舰店粉丝比2019年增长了30%，规模达到1545万，这是一个强认同感的安踏圈层，是安踏的大本营。

在一个基于自己兴趣爱好的群体里，获得的不仅仅是穿新衣的快感，更是“自己人”的认同感。93.4%的中国网民接受私域流量的运营形式，道理就在这。

直营在线下，直播在线上，会员在中间，数字穿针引线，人、货、场紧紧联系在一起，持续形成正向反馈。

根据淘系平台数据，2020年2季度，安踏 /FILA/李宁/耐克/阿迪线上销售额增速分别为+31%/+74%/+23%/+47%/+32%。

2020年7月，运动鞋服整体销售额+21%，同比提升7pcts。其中，安踏/FILA/李宁/耐克/阿迪线上增速分别为+54%/+109%/+9%/+22%/+0%。

2019年安踏的市场占有率达到16.4%，仅次于耐克和阿迪达斯。

根据慢慢卖大数据观察的数据，今年6月，安踏的销量已经超过了阿迪达斯，排名第二，仅次于耐克。

直营的成功，线上的大卖，离不开产品本身的实力。

安踏品牌推出的水花系列、氢跑系列、霸道系列科技与颜值并存，实用与时尚兼有，火爆已然不是个案，而是成为一种常态。

以霸道系列为例，“谁敢硬扛水泥，唯我安踏霸道”，霸道大火是中国风和嘻哈风对撞式火花产生的化学效果，更是科技美学给人生的极致享受。

氢跑2代跑鞋刷新安踏电商纪录，是安踏氢科技的极致胜利。

在安踏科技美学的武器库里，还有闪能科技、细胞元科技、环保科技、飞织科技等等牛大的美学技术。

安踏的爆款从来不仅止于美，背后充满了科技范，实用范。

以消费者为导向，从消费者中来，到消费者中去，以变应变，这是消费行业的生存之道，是一种朴素的大智慧，是安踏做品牌，做产品，做渠道，做运营的核心和基因。

2020年8月，安踏在半年报中宣布了一个新的大计划：

作为集团“直面消费者”战略的重要组成部分，安踏主品牌将从“批发型零售”向“直营型零售”转型。

安踏主品牌继2010-2011年由“品牌批发”向“品牌零售”转型10年之后，再次升级。

转型第一阶段，安踏将在长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江等11个省市转型为品牌直营模式，上述地区的终端零售渠道中，计划约60%由安踏集团直营管理，40%由加盟商按照安踏运营标准管理。

安踏希望未来五年，线上业务占比将超过40%，直面消费者业务占比将达到70%！

安踏的转型，是中国经济求生求变的一个缩影。

做世界的安踏 中国品牌的全球观！

中美贸易战，让国人尝到大而不强的痛。高端制造缺科技，传统行业缺品牌。

安踏的夙愿是，成为中国的国际化品牌。

为了达成这一目标，安踏在战略上，可以看到三条清晰的曲线。

第一条曲线，是安踏主品牌。

安踏集团连续6年保持双位数增长，主要贡献来自定海神针——安踏主品牌。

作为安踏起家的基石，安踏品牌在市场的稳固，对安踏而言至关重要，因为这不仅涉及到业绩层面，更触及企业灵魂。

未来，安踏主品牌有两方面变化非常重要，一个是刚才提到的从“批发型零售”向“直营型零售”转型；另一个是发力高端，抓手是国旗款高端旗舰。

根据安踏集团对旗下品牌的划分，安踏作为主品牌，主要目标群体是大众市场。

但其实，安踏正借助国旗款，发力高端市场。

2020年7月27日，安踏与北京冬奥组委在上海北外滩联合发布2022年冬奥会特许商品国旗款运动服装。

这是2019年10月接到国旗款项目任务之后的，历时近10个月的打磨，首次产品发布。

国旗款，自然要有国旗的品质，国旗的要求。

据安踏透露，国旗款的产品，从设计、出样，到销售终端，每一个环节都经过了冬奥组委的审核和批准，这是最高等级的产品检验标准。

最好的材质，最佳的技术，安踏国旗款是安踏集团倾尽所有的最高工艺表现，高工艺自然值得高价值，配得上高溢价。据悉，安踏国旗款的产品价格是普通安踏产品的1.5到2倍。

Z世代的潮流是国货，是国潮，“国”本身就是一种潮，“国”本身就是年轻的体现。

来自尼尔森消费者调查数据显示，安踏超过70%的消费者是95后年轻人群，这一比例还在提升。

原本迅速年轻化的安踏，有了国旗款的加持，想必会在懂年轻消费者的路上，越走越远。

如果说安踏主品牌代表了安踏的灵魂，那么印有国旗的安踏国旗款实际上代表了安踏的中国品牌魂，这是文化的传承，是安踏的传承。

相信国旗款商品的推出，会让安踏整个品牌的影响力提升到历史新高度。

主品牌安踏战略曲线宏大，斐乐作为安踏集团又一个增长极，未来的战略曲线同样不俗。

2009年安踏接手斐乐，10年成长为收入接近主品牌的旗舰，而且线上销售额连续增长 17 个月，斐乐的神话一直在路上，从来未完结。

就目前来看，斐乐早已从单一的高端时尚运动品牌，发展为一个多元化的品牌矩阵，旗下FILA、FILA FUSION、FILA KIDS等。

毫不夸张的说，以斐乐目前的发展势头，再造一个安踏，也许就在不远处。

第三条曲线，是安踏的国际化，国际品牌的中国化。

斐乐的成功让世界，让中国看到，安踏点石成金的能力。

斐乐之后，安踏接连收购迪桑特，亚玛芬集团不断在国际化的路上。

从结果来看，下一个，下两个斐乐正在出现。

2016年底安踏收购迪桑特之后，定位不改，坚持高端，仅用3年多时间，便实现盈亏平衡，这个速度比当初的斐乐更快。

2019年上半年，安踏完成对亚玛芬公司的收购，尽管疫情打乱了安踏的节奏，但结果仍然超预期。

据券商的追踪，安踏对亚玛芬公司的整合和控费降本效果好于预期，下半年为销售旺季，且随着全球门店陆续恢复开业，下半年盈利机会很大。

持续做爆款是一种能力，持续化腐朽为神奇更是能力中的能力，安踏未来发展最大的确定性，其实就是这些一步步锤炼的核心能力。

中国已经有了万亿的白酒，五千亿的酱油，这是好事，也是坏事，好的是中国消费市场的崛起，坏的是全球化消费额缺位。在消费领域，我们基本上只做自己人的生意，品牌力没有被世界认可。

在大消费领域，我们希望看到更多国产巨头出现，更希望看到更多国产的全球化巨头出现。

安踏任重道远！